“友誼”一詞，對絕大多數的人而言，都是一個非常熟悉、親切而溫暖的詞匯。談起對于友誼的回憶和感受，我們頭腦中會很自然地浮現出一幅幅無憂無慮的童年景象、懵懂青澀的青春畫面。總之，學生時代那些與我們一起分享快樂、分擔憂慮的朋友們的面容總會令人難忘。

當我們步入了職場，學生時代結下的友誼多數情況下能夠歷久彌堅；同時，隨著心態和閱歷的成熟，與在其他公司就職的人發展成為朋友、保持友誼之花的綻放也相對容易。然而，對于在同一公司的同事，“友誼之船”的維系就多了一些深意和牽絆。職場友誼不光對個人意味深長，也是人力資源管理需要探究的重要課題之一，管理者處理、推行得當，能夠使之成為員工管理的秘密武器。

職場友誼的知與行

如果有人問，職場中有沒有真正的友誼？我的回答是肯定的。因為友誼本身如同親情、愛情一樣，就是人與人之間的自然的一種情感鏈接，盡管職場中的友誼會受到職場特定環境的影響和制約。這主要指的是受職場中同一部門內部員工職級關聯、差異的影響以及受到不同部門間的相關利益或工作流程的影響。

那么，職場友誼是利大于弊、還是弊大于利呢？對于這個問題，我的回答是：如果所有的員工都能夠做到“專業、公正”，職場友誼是有益于團隊精神的建立而增強，從而加強企業文化的黏性和凝聚力的。

原因在于作為職場中人，我們與同事相處的時間大都超過八小時，是大于在清醒狀態與家人相處的時間的。

如果在職場中能建立起友誼，在工作環境中找到分享成績和快樂、分擔壓力和困擾的同伴，是能夠增強工作的舒心度、愉悅感，更好地保持心理健康和平衡。同時減少焦慮度和壓迫感，避免工作倦怠和壓力。職場中的友誼，從某些程度上而言，可以成為緊張工作中的調節劑。而這些，正好為組織推行員工管理提供了契機。

雖然有了以上的認知，但“知易行難”的問題不得不深思。許多公司會有“團隊聚餐”、“集體出游”和“拓展訓練”等活動，其實除卻團隊建設的考慮，這也為員工提供了發展和增強職場友誼的機會。

因為平時工作中的溝通和聯系都是相對正規的，對于加強友誼紐帶而言，脫離了日常工作環境的非正式溝通會發揮更大的作用。

記得幾年前，在我曾供職的一家公司中，因為銷售部門的人員經常出差，人力資源團隊大都只是熟悉銷售人員的姓名和照片，卻鮮有機會與他們進行面對面的溝通交流。當年適逢金融危機，面對來自市場和競爭對手的壓力，銷售人員感到非常疲憊；與此同時，人力資源部門正在進行一系列的費用壓縮及裁員行動。銷售人員認為自己在外打拼，卻受到來自公司內部的種種制約，于是感到不被理解，不滿情緒高漲。

在與人力資源部門溝通時，銷售人員的語氣往往充滿了火藥味。于是，人力資源部門推行的許多政策都在銷售部受到了最大的阻力。同時，人力資源部門也紛紛投訴銷售人員天馬行空，不遵守公司的規定。

按照公司的規定，團隊活動至少是兩個不同部門共同舉行，人力資源部門選定與銷售部共建一次團隊活動。在風景優美、空氣清新的戶外，兩個部門的人員都放下了工作的包袱，在需要互相幫助和協同的活動中齊心協力，激烈討論，共同解決拓展教練設定的難題。

出人意料的是，晚飯后，銷售團隊的人員主動邀請人力資源部門的同時去唱卡拉OK。自那以后，銷售團隊對公司內部的抱怨和人力資源部門政策的抗拒大幅度減少；而人力資源部門的員工也在團隊活動的閑聊中了解到銷售人員的難處，兩個部門的一些同事之間還萌生了友誼。

銷售人員出差回來，都會主動去人力資源部門看看幾位新朋友，還常常帶來一些地方特產。人力資源部門也會主動探望生病的銷售人員，并適時進行出差安全提示與關懷，在處理銷售團隊人員流動的問題時，也能更加準確地掌握了談話切入點。這種互信和友誼大大改善了公司的軟環境，為公司共度金融危機的難關做了很好的鋪墊。

健康的職場友誼才是管理利器

職場友誼畢竟不同于生活中的個人友誼，如果發展方向為“結黨營私”、“相互包庇”，也將成為管理的桎梏。只有健康的職場友誼才是真正有益于員工和公司的，才能成為員工管理的秘密武器。該如何維系健康的職場友誼呢？這不僅關乎職場人際交往藝術，也是員工管理中需要重視的問題。對于這個問題，需從上下級間、同部門間、跨部門間的友誼這三個層面來談。

對于上下級間的友誼。在一個正規公司中，除了新型的扁平化的組織結構外，一般而言上下級間的關系是比較嚴格的，主要是有一些利益的牽連，比如調薪、升遷、績效評估等。

發展上下級間的友誼需要謹慎而行，因為上下級的友誼可能會影響上級對下屬客觀的評判和資源的分派，即使上級能夠做到客觀公正，下屬是否能夠正確區分和對待“職場友誼”與“職場層級角色”又是另一個問題；

此外，其他的團隊成員也許會對“老板與其他下屬”的友誼產生誤會，從而影響團隊的和諧和績效。鑒于此，不建議上下級在職場中呈現出明顯的友誼。上司應公平地對待每位下屬并且讓其明顯感知。即使上司與某位下屬的確有友誼的存在，也不應在職場中有明確的展露，更不應影響工作中的公平與公正的個人判斷。


當然，提倡職場友誼的前提是員工應有基本的職業素養和操守，不應假借“友誼”之名形成公司內部幫派，反而造成團隊績效的弱化。

在我的職業生涯中，曾遇見這樣一位區域銷售總監，他的幾位大學同學在其感召下加入了其團隊，以“哥們”情誼共同沖擊銷售業績。令人遺憾的是，這位銷售總監在分配銷售指標時一直對自己的朋友存在傾向性，總是將容易達成業務的資源分派給友人下屬，結果團隊士氣大受影響，幾個明星銷售紛紛辭職，也造成了區域銷售業績的下滑。現在回想，如果那位銷售總監能夠更加專業，來自友誼的非職權影響力原本是可以形成團隊向心力的。

對于同一部門內以及跨部門員工間的友誼，是可以大力提倡的，因為這樣的友誼可以增強團隊的凝聚力，減少溝通成本，弱化或消除部門圍墻，提升工作效率，增強“協同”的企業文化。盡管如此，員工間的利益沖突在所難免，避免的方式是在有關員工切身利益時，要有透明、公開、公正的制度盡量避免主觀和人為因素對員工利益的影響，當員工間的友誼沒有利益的驅動和競爭，而變得更為純凈時，職場友誼就能為企業氛圍帶來正向的影響。

職場友誼也有利于建立員工間信任的合作關系，高度信任的協作關系是高績效的催化劑。研究表明，具備高信任文

職場友誼+高度信任，成就管理的秘鑰

化的組織相對低信任文化的組織，其投資回報率要高28%。人力資源部門在推進管理工作的過程中如果能夠贏得公司其他部門與員工的信任及友誼，可以高效地執行工作。

當今制造業的發展面臨著很大的挑戰，凱士比的發展也不例外地受到了來自全球和國內市場萎縮、民營企業迅速崛起、外資競爭對手白熱化的競爭等一系列不利因素的影響，一場變革勢在必行。

然而憑借凱士比品牌優勢帶來的多年穩定經營與慣性運營思維形成的管理“舒適區”，卻成了公司變革的“枷鎖”。“如何突破管理者的自我局限，找到開機枷鎖的鑰匙”，是我進入凱士比擔任人力資源經理后，進行人力資源管理變革時一直在思索尋找的突破點。

曾經作為“新人”，我對公司的人力資源管理提出的諸多有益建議因沒有同行者和擁護者，不得不暫時擱置。后來在與其他部門領導的接觸中，我一直努力尋找謀求公司新發展、支持變革、擁有共同語言的職場友人。

人性之美在于，信任是相互的，當他人感受到你的真誠和發自心底的友誼時，對方也會以真誠和友誼回報。經過一年多的鋪墊，我與一些關鍵部門管理者的友誼也搭建了起來。

此后，人力資源部門推行了一系列具有長遠意義的變革項目, 諸如老員工提前買斷、員工敬業度調查、員工職業發展、車間員工多技能項目、績效對話、領導力提升項目和員工關愛等，都在與其他部門的協作間得到了水到渠成的落實。這些項目不僅幫助公司在發展的道路上越走越順，同時也獲得了公司員工的大力認可。

而所有這些項目和變革，如果沒有了部門的支持，勢必孤掌難鳴。現在回想起來，變革之路的確不易，但以公司發展目標為基點，部門管理者之間相互信任結成的友誼的確能夠成為行動的潤滑劑，使原本關隘重重的變革 “柳暗花明”。而這也正是人力資源部門推進管理的秘鑰。

總而言之，職場友誼可以存在并且有其發展的必要性，也能為公司的績效帶來正向的牽引。記得學生時代一位學友的臨別贈言令我至今印象深刻——“通往快樂和成功的道路是如此荊棘密布，只有慰藉彼此的友誼的力量，才讓我們一路勇敢而堅定地披荊斬棘。感謝你，我的朋友！”如今，我要增加的幾個字是“感謝你，我職場中的朋友！”希望職場中人，無論是管理者還是普通員工，都能擁有這樣的職場友誼。